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domingo, 25 de octubre de 2015

Nosotros que los creíamos perfectos

Hace poco estalló uno de los más graves escándalos de la industria automotriz mundial. Se descubrió que Volkswagen instaló ilegalmente un software para modificar los resultados de los controles técnicos de emisiones contaminantes en 11 millones de autos con motor diesel comercializados entre 2009 y 2015. Recientemente, la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA)estableció que los vehículos implicados en realidad emiten hasta 40 veces el límite legal de óxidos de nitrógeno.
Volkswagen_Calderon_Principal.jpg
¿Cómo alguien tan severo y disciplinado como el presidente de Volkswagen pudo urdir una trampa de tan baja estofa? ¿Cómo es que muchos de sus ejecutivos, sus ingenieros y sus proveedores han podido ser cómplices de esa estafa? ¿Cómo se pudo haber timbeado con la gran y merecida fama de la compañía? Y, de paso, ¿cómo se pudo haber jugado con el prestigio de un país? Finalmente, ¿cómo ignoraron las autoridades tantos años de claros indicios de este acto ilícito?
Dudo que alguien pueda tener una respuesta definitiva, al menos hasta que haya un juicio público y que, como esperamos, algunos de los subordinados canten todo lo que saben tratando de salvar su propio pellejo. En este, como en tantos casos, los whistleblowers (o soplones) serán de mucha ayuda. Dicho sea de paso, ¿por qué no cantaron antes?
A continuación, quisiera adelantar algunos razonamientos tentativos de lo que pudo haber sucedido en tan tamaño sinsentido.
sumilla-1.jpgCuando en Estados Unidos la ley imponía grandes multas a las corporaciones pero no perseguía a los ejecutivos responsables de los delitos cometidos, el sistema prácticamente funcionaba como un incentivo a delinquir. Si sabemos que cometer un delito puede traer beneficios personales a quienes los cometen en caso de no ser descubiertos, y que, en caso sean descubiertos, el castigo lo pagará alguien más, es seguro que las personas carentes de escrúpulos delinquirán.
Y lo peor: cuando la empresa paga una multa ¿a quién cree que se está castigando? Obviamente no al ejecutivo que cometió el delito sino a los accionistas, dado que esa multa atentará directamente contra las utilidades y los dividendos.
Señalo estos dos puntos para recordarles que ni las compañías ni las organizaciones ni los países opinan, deciden, negocian, contratan, despiden, compran, ni venden. Quienes hacen cada una de esas cosas son individuos que tienen el poder (o dicen tener el poder) para opinar, decidir, negociar, contratar, despedir, comprar o vender en nombre de dichas organizaciones, empresas o países. 
Además, esas personas siempre afirmarán que actúan en aras del interés de la compañía y de los accionistas. Pero esta última afirmación es falsa. El ejecutivo que dice actuar en nombre de la empresa tiene, legítimamente, su propia agenda y sus propios intereses. Es cierto que los intereses del ejecutivo y los de la organización pueden coincidir parcial y temporalmente pero nunca pueden ser los mismos, menos en el largo plazo. Ni siquiera en el caso extremo de una empresa individual, menos aún en el caso de una gran corporación que cotiza en bolsa y cuyos dueños son difícilmente identificables.
Finalmente, aterrizando en el caso mencionado, para comprender el problema de Volkswagen y de su CEO debemos saber que los intereses de los directivos suelen estar condicionados por sus mismos directorios y juntas de accionistas al ponerles metas altas, las mismas que en caso de ser cumplidas o incumplidas derivan en premios o castigos. 
Sumilla-2.jpgSi a un directivo le ponen metas en cuanto a valor de las acciones, utilidades, participación de mercados, crecimiento de ventas, ventas totales, es absolutamente previsible que hará cualquier cosa con tal de alcanzar los bonos (que pueden llegar a las decenas de millones de dólares) que le prometen en caso tenga éxito.
Y en cuanto al directorio y junta de accionistas, quienes supuestamente deberían controlar que los ejecutivos no cometan excesos, en algunos casos prefieren hacerse de la vista gorda ante cualquier tropelía de los ejecutivos si ello beneficia a sus intereses (sus dividendos) de corto plazo.
A partir de aquí, la respuesta comienza a ser obvia: ¿Por qué el director de VW, parte de su personal y de sus proveedores hicieron lo que hicieron? ¿Por qué los órganos de control y de alta dirección no cumplieron su papel (no vieron o se hicieron los que no veían lo que pasaba)? Muy simple: porque eso correspondía a sus intereses individuales de corto plazo y creyeron que no serían descubiertos.
La pregunta que deberíamos hacernos es si este es un caso excepcional y anecdótico o es un problema sistémico del capitalismo corporativo donde la mayor parte de las grandes empresas no tienen dueños identificables sino que pertenecen a fondos de inversión, incluidos nuestros fondos de pensiones.
¿Considera usted que lo sucedido con Volkswagen puede repetirse en otras grandes corporaciones? ¿Por qué?

jueves, 15 de octubre de 2015

Estrategia Racional vs. Estrategia Incremental para gestionar la innovación


Por Miklos Lukacs el 18 de Septiembre 2015 9:00 AM

La gestión de la innovación representa uno de los desafíos más complicados para los gerentes y ejecutivos del siglo XXI debido a que su incapacidad para llevar a cabo este proceso puede provocar fracasos terminales en la organización en la que trabajan. A continuación, se desarrollarán dos enfoques que se pueden implementar en una estrategia corporativa para realizar esta compleja labor.
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Entre los múltiples desafíos que tienen los gerentes y ejecutivos  de hoy, sin duda, la gestión de procesos de innovación es la tarea más complicada. Si son capaces de hacerla bien sus empresas crearán valor, serán competitivas y rentables y se convertirán en un imán para el talento y la creatividad. Por el contrario, de ignorar su importancia o fracasar en el intento, sus organizaciones sufrirán múltiples problemas - en algunos casos terminales - incluyendo anquilosamiento corporativo, menor confianza de sus consumidores y una grave afectación de su reputación. Además, independientemente del sector o rubro de negocio, si las empresas son incapaces de ofrecer productos, procesos o servicios novedosos y atractivos, sus competidores tienen la posibilidad de condenarlos a las inclemencias de la destrucción creativa.
Incrementar la eficiencia y desarrollar capacidades para una mayor competitividad son dos de los principales objetivos de toda empresa. La innovación - sea de alta, mediana o baja intensidad tecnológica - juega un rol fundamental en la consecución de estas metas y para estimularla los esquemas de incentivos son fundamentales, más aún si los procesos de innovación se desarrollan en contextos ambiguos, cambiantes y de alto riesgo. 
Un punto importante a considerar es que la gestión de la innovación debe ser transversal a todas las áreas de la empresa y necesita estar guiada por una estrategia corporativa que persiga la generación y captura de valor de manera constante. Asimismo, el diseño e implementación de una estrategia corporativa de innovación debe considerar la identificación y almacenamiento de conocimiento específico con el que cuenta una empresa así como su capacidad para explotar este conocimiento comercialmente. Debido a que los entornos de negocio son complejos y dinámicos también es necesario proyectar cambios institucionales, socio-culturales y tecnológicos futuros que trasciendan las esferas de mercado. También, los procesos y estructuras intra-organizacionales deben ser constantemente evaluados para desarrollar conocimiento especializado por cada área según sus funciones específicas y a la capacidad de coordinación e integración de la organización en su conjunto.

Estrategia Racional vs. Estrategia Incremental

En términos de gestión de la innovación se distinguen dos grandes enfoques de estrategia corporativa: racional e incremental. El enfoque racional se caracteriza por una estrategia militarista de comando y control que incluye las siguientes etapas: (i) descripción, comprensión y análisis del entorno competitivo; (ii) determinación y diseño del curso de acción, e; (iii) implementación y monitoreo del curso de acción seleccionado. Este enfoque lineal y racional basado en la trilogía evaluación-selección-acción permite a la empresa estar al tanto de las tendencias de su sector, orientarla hacia el largo plazo y asegurar coherencia entre el curso de acción seleccionado y los objetivos que se persiguen. Sin embargo, concentrarse excesivamente en los competidores o "enemigos" puede resultar en estrategias corporativas que comprometan grandes cantidades de recursos a largo plazo y, en ocasiones, a expensas de nichos de mercado más pequeños pero rentables.
Por el contrario, los partidarios del enfoque incremental sostienen que comprender la complejidad de entornos inciertos y cambiantes es una imposibilidad. En consecuencia, más allá de la trilogía evaluación-selección-acción, los incrementalistas buscan aumentar la capacidad de adaptación de la organización basándose en el modelo de prueba y error. Según este modelo, la empresa adopta un procedimiento cíclico de diseño-desarrollo-prueba-ajuste de diseño-prueba-lanzamiento en el que se realizan cambios o ajustes deliberados de acuerdo a los resultados de pruebas de un nuevo producto, servicio o proceso. 
Más allá de la dicotomía racional-incremental, la estrategia corporativa de innovación debe adaptarse a las particularidades de su entorno. En ocasiones, las complejidades del presente demandarán mayor atención que las incertidumbres asociadas al futuro pero el aprendizaje y los conocimientos acumulados a través de la experiencia deben ser útiles siempre para definir la estrategia corporativa más apropiada para innovar. 
A la luz de estas reflexiones, ¿cuenta su empresa con una estrategia racional o incremental para gestionar procesos de innovación?
tomado de: http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/09/18/estrategia-racional-vs-estrategia-incremental-gestionar-innovacion/?webView=true&utm_source=Conexi%C3%B3n+ESAN&utm_campaign=c192314255-ConexionESAN_Semanal&utm_medium=email&utm_term=0_b49cc8a4a9-c192314255-139534105