El cambio climático hace peligrar los mercados financieros

Los activistas en defensa del medio ambiente no son los únicos que se preocupan por el clima. También los mercados financieros están amenazados por el aumento de las temperaturas. Y la inactividad podría ser cara.

(Foto: Fernando Flores)

A menos de tres semanas de la conferencia del Clima de la ONU en París, un nuevo estudio vuelve a presionar a la clase política ante la necesidad de tomar medidas para la protección del medio ambiente. El análisis publicado por el Instituto de Cambridge para el Liderazgo Sostenible es uno de los primeros en ocuparse ampliamente de los efectos del cambio climático. Por una parte, los autores anticipan cómo influirá en la economía en los próximos 35 años. Y por otra, los efectos de estas políticas climáticas en los mercados financieros en los próximos 5 años.

Costes a corto plazo, beneficios a largo

Según el estudio, las medidas destinadas a detener el calentamiento global tendrían efectos negativos tanto en la economía financiera como en la real. Sin embargo, a largo plazo generarían un efecto positivo en la situación económica mundial. En caso de alcanzar el objetivo de los dos grados (no superar los dos grados de calentamiento desde la era preindustrial), el rendimiento de la economía global podría aumentar un 20 por ciento más que en un escenario de políticas pasivas y en el que crezca el consumo de energías fósiles.

Durante los próximos años, los inversores se enfrentarán a grandes retos, puesto que los portafolios de inversión podrían perder hasta un 45 por ciento de su valor si no se toman medidas oportunas para proteger el clima. Entre los más afectados estarían los mercados de economías emergentes. Sin embargo, con un compromiso político para alcanzar el objetivo de dos grados, los portafolios perderían inicialmente un valor cercano al 15 por ciento pero, según el estudio, los mercados se recuperarían después más rápido y con más fuerza.

tOMADO DE : WWW,CONEXIONCOP.COM 

¿Existen diferencias entre hombres y mujeres a la hora de negociar?

Por Universia-Knowledge@Wharton

A raíz del enojo de la actriz Jennifer Lawrence por no haber negociado un salario más alto con los ejecutivos del estudio Sony, académicas reflexionan sobre qué tan diferente negocian hombres y mujeres, cuál debería ser la actitud y cómo mejorar esta habilidad.

A principios de octubre, un ensayo escrito por la actriz Jennifer Lawrence sobre la remuneración en Hollywood generó mucha discusión acerca de cómo -y con qué eficacia- las mujeres negocian. En su ensayo, escrito para la revista digital Lenny, la actriz recuerda cómo se sentía de enojada por no haber negociado un salario más alto con los ejecutivos del estudio después de descubrir cuál era el salario pagado a sus colegas masculinos, que se hizo público por la filtración de correos electrónicos de Sony en 2014.

“Fui una pésima negociadora porque me di por vencida demasiado pronto”, escribió. “Estaría mintiendo si dijera que mi decisión no se vio influenciada por el deseo de caer bien, lo que me llevó a cerrar el trato sin haber luchado de verdad”.

El estudio de Lawrence plantea una serie de cuestiones. ¿Las mujeres tienen que negociar de una manera diferente a la de los hombres? ¿Hay una falta de confianza en ellas que las impide ser buenas negociadoras, como han sugerido Lawrence y otras personas? ¿Habría más de una forma de tener éxito en las negociaciones? ¿Cuál es la mejor estrategia de negocio: la búsqueda de un consenso o directamente atacar a la yugular? En una reciente conferencia de Wharton, Mujeres en los Negocios, un grupo de mujeres altamente cualificadas, profesionales con experiencia en las áreas de inversiones, capital riesgo, seguros, consultoría y derecho -algunas de ellas responsables de la gestión de miles de millones de dólares en sus compañías- discuten éstas y otras cuestiones.

Uno de los principales temas comentados fue cómo negociar: hacerlo de forma incisiva y dominante es algo prácticamente relegado a un segundo plano. El estilo más apropiado, tanto para hombres como mujeres, hace hincapié en la escucha y la construcción de un ambiente de colaboración. Según los panelistas, ésta es una de las opciones más productivas. Eileen Kisly, vicepresidente de planificación y analista de Prudential, dijo que hace años, cuando se la puso al frente de un equipo, su actitud era: “Voy a ser la número uno. Voy a ganar”. Ella añadió que las mujeres que no son valientes en el trabajo y no “ponen las manos en la masa” se arriesgan a ser ignoradas profesionalmente.“Creo que hoy las cosas son totalmente diferentes”, dijo. “Nuestra empresa y el mundo de los negocios, han evolucionado. Menos mal”.

Jennifer Pereira, directora de inversiones privadas directas de CPP Investment Board, también recuerda que cuando comenzó a negociar tenía profesionalmente la misma actitud: “Tengo que ganar, tengo que tener la razón, tengo que demostrar que tengo razón”.Lo que aprendí muy rápidamente, dijo, es que hay “más de una manera de estar en lo cierto […] Al final, lo que importa es cultivar una actitud de apertura y colaboración”.

¿Cuáles son los beneficios de dar prioridad a escuchar en una negociación? Jennifer Potenta, directora del grupo Corporate Private Placements, de MetLife, dijo: “Escuchar es muy importante porque a veces uno cree que sabe lo que la otra parte quiere, pero cuando decide oírla, de verdad escucha lo que realmente ésta quiere. En ese momento se toma una posición, una resolución que funcione para ambas partes”. Potenta dijo que las mujeres pueden tener una ventaja innata a la hora de escuchar. “Lo hago mejor que mis colegas hombres”.

Escuchar le ayuda a entender a su público, coincidió Kisly, y le permite identificar argumentos que considera importantes. “No es fácil dar un paso atrás y decir: Muy bien, voy a escuchar lo que otros tienen que decir. Por lo general, la combinación de ideas es una solución mejor que tu idea por sí misma”.

Rachel Krol, profesora del departamento de estudios de Derecho y Ética Empresarial de Wharton y moderadora del panel, señaló que escuchar es la clave para una negociación exitosa, a pesar de que puede parecer una posición más frágil.

“A veces pensamos que la persona que domina la transmisión de las ondas por el aire también controla la negociación y el espacio”.

Sin embargo, los estudios realizados sobre los vendedores más eficaces, por ejemplo, muestran que hablan sólo el 30% de las veces cuando se reúnen con un cliente. El resto del tiempo lo pasan escuchando o haciendo preguntas. Parece contradictorio, pero escuchar puede conferir una posición de fuerza para el negociador.

En estrecha relación con la escucha, la transparencia y la colaboración, la construcción de relaciones duraderas es igualmente importante. Pereira dijo que en su sector la tendencia es trabajar siempre con los mismos asesores. Un sujeto que está en el otro extremo de la negociación puede fácilmente en el futuro, cambiar de bando. “No siempre se sabe cuando alguien va a venir de nuevo a su vida. Es realmente muy importante negociar con integridad y construir continuamente buenas relaciones”.

“Las relaciones a largo plazo son muy importantes en mi segmento también, como en la industria de Jen”, dijo Potenta. “Nuestra principal preocupación es la inversión a largo plazo […] con las empresas y los bancos”. Ella dijo que pretende visitar un par de veces a lo largo del año sus contactos en 60 empresas con las que trabaja, o al menos llamarlas. Ella también piensa que en cualquier negociación, la integridad es fundamental. “Nunca apartarse de ella; no vale la pena. Para mí, mi integridad es un diferenciador”.

Devolver un par de pantalones

Para una buena parte del panel, las mujeres tienden a tener menos confianza que los hombres en la negociación, o infravalorarse y pensar “no son buenas en eso”. Beth Ann Day, directora general y directora de talento de AllianceBernstein, junto a Fatimah Gilliam, fundadora y consejera delegada del grupo Azara, empresa de servicios de consultoría de negocios en el área de liderazgo y estrategia, ofrecieron algunos consejos para que las mujeres superen estas barreras.

Day dijo: “Me vuelvo loca cuando escucho a una mujer que obtuvo su MBA de Wharton decir que no es buena para negociar y hablar en público. Bueno, usted no tiene que ser tan buena; simplemente tiene que hacer lo que hay que hacer [ … ] Piense, ‘tengo que hacer esto. Sólo así voy a progresar’”.

Ella añadió que la práctica también ayuda. Tanto Day como Gilliam dijeron que la práctica de la negociación en situaciones menores, en la vida cotidiana, se traduce en experiencia y confianza. Puede ser, por ejemplo, algo así como: devolver unos pares de pantalones después de haber expirado el plazo de devolución de 30 días; o, si se va a viajar, conseguir una habitación mejor en el hotel. “Una vez, estuve 45 minutos en el teléfono, discutiendo a puerta cerrada, de forma acalorada”, dijo Day. “Abrí la puerta y mi asistente me preguntó con quién estaba hablando. Le dije: ‘Acabo de convencer a American Airlines para que mejore mi condición de viajero frecuente, aunque yo no tenía los requisitos para ello [ … ] “Fue divertido. Me desafié a mí misma y he ganado”. 

“Creo sinceramente que para negociar mejor, se necesita práctica”, dijo Gilliam. “Es como cualquier otra cosa: jugar al tenis o convertirse en una gran pianista”. También abogó por el entrenamiento formal -ella misma estudió negociación en la Escuela Kennedy y de Derecho de Columbia- y añadió: “También me encanta viajar a los países en desarrollo sólo para regatear en los mercados de la calle”. Krol dijo algo en este sentido destacando que, cuando usted visita las empresas independientes, ella tiene la costumbre de preguntar cuánto descuento obtendría si pagara en efectivo. “Aprovechar estos pequeños momentos es una manera de construir la confianza”.

Cómo pedir un aumento

El proceso de negociación a la hora de pedir un aumento de sueldo, promoción o bonus puede ser un reto, pero es fundamental para el progreso de su carrera. Como directora de talento, Day dijo que tiene ese tipo de charla casi todos los días en su trabajo en representación de la empresa. Ella describió las diferencias entre cómo los hombres y las mujeres lidian con la situación.

“El macho típico con un MBA de Wharton habla todo el tiempo”, dijo. Con respecto a las mujeres: “La mitad de ellas nunca negocia nada conmigo; la otra mitad lo hace de forma muy intensa o como si pidiera disculpas, ‘Mira, me siento mal al hacerlo; odio negociar””. Como las mujeres no acostumbran a negociar con frecuencia, dijo, esos momentos adquieren proporciones “colosales”, a diferencia de lo que ocurre con los hombres, para los que la negociación es “normal” porque lo hacen todo el tiempo.

Day dijo que las mujeres deberían ser obligadas a negociar con regularidad y no dudar en pedir más, algo así como “un 20% más de aumento de lo esperado; o una promoción que debería haber ocurrido seis o 12 meses antes. A veces la respuesta es sí; a veces no, dijo, pero la idea es insistir y no pensar que la negociación es una cosa personal. Un beneficio adicional de este enfoque es que tu jefe se dará cuenta de que usted es una persona “ambiciosa, ávida y dispuesta a asumir más responsabilidad”.

Gilliam citó investigaciones que muestran que cuando las mujeres negocian para otra persona, a veces superan a los hombres, mientras que a la hora de negociar en nombre de sí mismas, su rendimiento no es tan bueno. Ella propuso entonces un truco mental para las mujeres: “Cambiar el punto de vista […] No pensar en sí mismas. Piense que está negociando para su familia. Si fuera una negociación salarial, piense que el aumento le permitirá tener más dinero para cuidar de sus padres cuando sean mayores. ¿Que tal?”. Si usted piensa que esto no es negociar “solo en su nombre”, dijo Gilliam, puede hacer que una persona sepa defender mejor sus intereses.

Gilliam dijo que las más jóvenes pueden quedarse rápidamente atrás si no piden un salario más alto desde el principio. Los datos muestran que incluso una pequeña diferencia en el incremento salarial, en algún lugar alrededor de $ 5000 se puede traducir en una pérdida de miles de dólares a lo largo de la carrera profesional. Si usted no pide, no recibirá, dijo Gilliam.

¿Menos confianza?

La confianza es algo tan importante en el lugar de trabajo que, para algunas personas, puede incluso superar la capacidad, dijo Gilliam. “Te encuentras con personas que parecen ser muy básicas, y son gente que ocupan posiciones senior. Y entonces uno se pregunta: ¿pero cómo llegó a esta posición?” Gilliam aconseja a las mujeres que trabajen en su confianza, porque” nadie quiere estar sometido a un tipo que no conoce muy bien el negocio […] Sin embargo, esta gente transmite más confianza que usted”.

Pereira fue un poco menos incisiva que Gilliam: “No me gustaría nada que las personas salieran de aquí con el siguiente pensamiento: ‘Bueno, tengo que construir esa confianza porque soy una mujer y me falta confianza'”, dijo. Hizo hincapié en que si bien las mujeres transmiten una imagen de menos confianza que los hombres en el entorno corporativo, los estudios sobre la mente de los hombres y las mujeres muestran que esto no puede ser un impedimento, sino una diferencia en la forma de expresar la confianza. “Por ejemplo, somos mucho más tranquilas en situaciones de estrés, en que hay que ser versátil o cuando las cosas van mal. El hombre a menudo se enoja, siente ‘pánico’, a falta de un término mejor”.

Sin embargo, ya que las empresas -y la sociedad en general- define la confianza de la manera en que la expresan los hombres, “es necesario trabajar ampliamente estos atributos reconocidos de forma más amplia”, dijo Pereira.

Fotos: Pixabay y con licencia de Creative Commons en Flickr. 

Administración 101: Lecciones aprendidas de Star Wars

Por Alex Knapp

Forbes

A propósito del estreno de la séptima entrega de Star Wars: El Despertar de la Fuerza que causa gran expectativa entre fanáticos a nivel mundial. Centrémonos en la trilogía original de la saga de Star Wars que tienen mucho que enseñarnos sobre estilos de liderazgo. En particular, el Imperio Galáctico es el ejemplo perfecto sobre cómo manejar de una organización de forma no inefectiva. Veamos los cinco errores más grandes del Imperio y cómo podemos evitarlos en nuestra propia organización.

ERROR 1: Construir la organización alrededor de personas particulares, antes que la institución

Quizás el error más grande del Imperio Galáctico fue su forma de preservar el poder y concentrarlo solo en el emperador y unos pocos de sus lacayos escogidos. Esto es una constante, empezando desde “Una nueva Esperanza” hasta la sexta entrega “El Retorno del Jedi” sobre cómo el Emperador consolida cada vez más el poder en sus propias manos y sobre su mano derecha, Darth Vader. En “Una Nueva Esperanza”, el Senado Galáctico es desmembrado para favorecer a los gobernadores regionales que han sido elegidos por el Emperador. Para el tiempo de “El Retorno del Jedi”, el único consejero del Emperador es Darth Vader, y su desconfianza en su organización es tan completa que su único plan de sucesión es robar a Luke Skywalker de la Alianza Rebelde y hacer que se una a su organización. Siempre que su plan de futuro dependa de que una estrella en ascenso de su competencia se una a su equipo, debe saber que tendrá serios problemas institucionales.

Como los eventos de la película hacen claros, la muerte del Emperador y de Darth Vader eliminaron casi todas las oportunidades de sucesión. Una organización a nivel galáctico fue vencida simplemente al eliminar a sus dos individuos claves. A pesar de las décadas de su planeamiento, la organización de Palpatine apenas duró un día luego de que este se fue.

Lección Clave: Su organización necesita ser estructurada de tal manera que se desarrolle el talento en todos los niveles de la organización, para asegurar su funcionamiento y asegurar que sea fácil que las personas puedan ascender si es que se van individuos clave de la organización. La responsabilidad debe ser distribuida en varios frentes, así no se desata el caos si es que una persona no está. Los planes de sucesión realistas son vitales para desarrollar una organización duradera.

ERROR 2: Privar a las personas de la oportunidad de tener participación dentro de la organización

Al consolidar su poder, el Emperador no solo se aseguró que su organización no sobreviviera su muerte. También le negó a sus empleados y al público una motivación principal: el sentir que participa del éxito de la organización. El Emperador disolvió el Senado Galáctico, removiendo la idea de cualquier participación en un gobierno democrático. Eliminó todas las referencias de la Fuerza, para que no haya amenazas a su ideología. La única idea de mantener el control del Imperio fue construir la Estrella de la Muerte, sobre la teoría que, en las palabras de Grand Moff Tarking: “El miedo mantendrá a los sistemas locales en línea. El miedo a esta estación de batalla”. De forma similar, mientras que en la primera película de Star Wars hay una escena que muestra a los oficiales en la Nave Imperial discutiendo su estrategia, en “El Retorno del Jedi” está claro que no se pide retroalimentación de nadie. El Emperador o Darth Vader dan las ordenes y así se hace. No hay más discusión.

Lección clave: Para obtener lo mejor de las personas que trabajan en su organización, necesita pedir su retroalimentación, involucrarlos en el proceso de la toma de decisiones, y asegurar que tengan participación sobre el éxito de la empresa.

ERROR 3: Cero tolerancia al fracaso

En la primera parte de “El Imperio Contrataca” el Imperio intentó eliminar a la Alianza Rebelde en la Batalla de Hoth. Sin embargo, dado que el Almirante Ozzel sacó a la Flota Imperial de la velocidad de la luz muy cerca del sistema de Hoth, la Alianza Rebelde detectó el avance del Imperio y rápidamente preparó su defensa. Molesto por su error, Darth Vader usó la fuerza para ahorcar al Almirante Ozzel hasta su muerte. El Capitán Piett, segundo al mando, fue promovido a Almirante y se le dio a cargo la Flota Imperial.

Este rápido castigo por una falla es un error muy grande en la administración. En primer lugar, los errores son inevitables – especialmente en un tiempo donde se necesita tomar decisiones rápidas incluso con información incompleta. Antes que simplemente matar al Almirante Ozzel, Darth Vader debió haber intentado dirigir un curso de acción que corrija este error. En cambio, creó desorden ya que un gran número de oficiales debieron asumir nuevos roles y responsabilidades sin el tiempo de aprender. Este caos organizacional fue clave para que los Rebeldes pudiesen escapar en grandes número, a pesar de que la Flota Imperial estaba cerca.

Incluso más allá de este único error, al adoptar un estilo de gerencia de “los fracasos llevan a que la Fuerza te ahorque”, Darth Vader desarrollo una cultura organizacional destinada a ser débil. Las personas podían tener miedo de ofrecer feedback o sugerencias y seguir las instrucciones al pie de la letra. Esto asegura que las decisiones sean tomadas en un alto nivel y nadie en los niveles inferiores tenga la iniciativa o la capacidad de actuar sobre su conocimiento local. Es más, al castigar el fracaso de manera tan severa, el Imperio da un incentivo para que las personas en la organización lleven a sus superiores al fracaso. Después de todo, la manera más rápida de ascender dentro del Imperio para tu jefe es cometer errores, así que es el interés de cada trabajador asegurarse que los cometa.

Lección Clave: Es esencial recordar que los fracasos son una fuente de éxito. Los fracasos son inevitables, pero la clave es aprender de ellos. También es vital asegurarnos que las organizaciones sean flexibles, capaces de adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes y permitir iniciativas y acción rápida en todos los niveles, incluso si esto lleva a cometer algunos errores.

ERROR 4: Centrar el esfuerzo de la organización en una única meta y no considerar alternativas

 Con respecto al éxito del Imperio Galáctico, el Emperador tenía una sola idea con la que estaba completamente obsesionado: construir la Estrella de la Muerte. El completar la Estrella de la Muerte, con su habilidad para destruir planetas enteros, era la obsesión del Emperador. Al punto de no ver otras alternativas. No existen escenas entre Darth Vader y el Emperador debatiendo la pertinencia de construir una segunda Estrella de la Muerte tan pronto la primera fue destruida. Nadie le sugirió al Emperador que quizás sería más sabio el desarrollar otras formas más flexibles para que el Imperio pueda destruir planetas, como por ejemplo combinar el poder de varios Destructores Estelares al mismo tiempo.

La única otra meta que se ve que persiga el Emperador, además de la destrucción de los Rebeldes, es hacer que Luke Skywalker se convierta al lado oscuro y remplace a Darth Vader y quizás también al mismo Emperador. Como se discutió. El tener solo un plan de sucesión basado únicamente en conseguir a un miembro clave del contrario mostró una falta de previsión completa. Esta obsesión de tener éxito de una sola forma es lo que debilitó no solo al Imperio Galáctico, sino también a otras organizaciones a través de la historia. Kodak se centró en los rollos de fotografía incluso después de haberse desarrollado la tecnología digital.

Lección Clave: Es vital ser flexible y adaptarse a las circunstancias. Siempre deben considerarse alternativas para los cursos de acción y desarrollar múltiples planes para lograr metas particulares en caso uno de estos no funcionen.

ERROR 5: No aprender de sus errores

El Imperio Galáctico dedicó años, una gran cantidad de dinero, y una gran cantidad de fuerza laboral para construir la Estrella de la Muerte. Incluso después que fue construida, la Estrella de la Muerte solo completó una misión antes de ser destruida por los Rebeldes. ¿Y, cuál fue la respuesta del imperio? Cosntruir una Estrella de la Muerte más moderna y más grande para servir de blanco de la Alianza Rebelde. En el segundo caso, la Estrella de la Muerte todavía no había sido completada antes que los Rebeldes lograran destruirla nuevamente.

A pesar de que la Fuerza ahorcara al Almirante Ozzel esto no logró mejorar el desempeño de la Flota Imperial, Darth Vader ahorcó al Capitán Needa poco tiempo después, luego de que fallara al capturar al Halcón Milenario.

Tanto el Emperador como Darth Vader estaban obsesionados con convertir a Skywalker al Lado Oscuro de la Fuerza, incluso después de que Skywalker manifestara que prefería morir antes que unirse al Lado Oscuro.

Se puede observar un patrón emergente. Quizás el Emperador y Darth Vader estaban ciegos por su éxito en tomar el control de la República y convertirla en un Imperio, pero está claro que se confiaron demasiado de sus habilidades. A pesar de cometer los mismos errores una y otra vez, siguieron siendo obstinados y avanzar sin cambiar el rumbo. Y luego siguieron avanzando sin cambiar su camino hasta que el imperio fue destruido.

Lección Clave: Aunque es admirable no dejar que los obstáculos hagan que no persigamos nuestras metas, es central aprender de cada error para corregir nuestro plan de acción. El fallar y no aprender de nuestros errores y luego repetirlos llevaran de forma inevitable a la destrucción de su organización.

Para cerrar: Finalmente, el Imperio Galáctico falló como una organización duradera debido a las fallas en el liderazgo de la alta dirección. Al construir una cultura organizacional basada en el miedo, la falta de independencia, y el no estar dispuestos a adaptarse a los cambios, el Emperador puso las condiciones para su inevitable derrota.

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